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“Gute Führung bemerkt man nicht” – Signify-CEO Karsten Vierke

“Gute Führung bemerkt man nicht” – Signify-CEO Karsten Vierke

Seit der Einführung von LED steht die Lichtbranche Kopf. Die vernetzte Beleuchtung eröffnet Möglichkeiten, die sich vor Jahren noch niemand vorstellen konnte. Karsten Vierke ist Chef von Signify, dem Weltmarktführer in der digitalen Beleuchtung. Wie führt man ein Unternehmen, das sich aufgrund technologischer Innovationen ständig neu erfindet?

Ein moderner Glasbau im Norden Hamburgs. Unweit des Flughafens in einer schmucklosen Industriegegend ist das Headquarter des Elektronikherstellers Philips und seiner Tochterfirma Signify (früher Philips Lighting), dem Weltmarktführer für Beleuchtung, beheimatet. Hier arbeiten Digitalexpert*innen, Marketinspezialist*innen, Vertriebler*innen genauso wie Lichtdesigner*innen und Psycholog*innen an der Zukunft des Lichts. Was kann LED? Und wie kann Licht unsere Leben verbessern, unser Wohlbefinden steigern und Energie sparen? Wir treffen Karsten Vierke, ein wahres Urgestein im Hause Philips. Vor 20 Jahren stieg er als Trainee ein, seit zwei Jahren ist er bei Signify CEO für den deutschsprachigen Raum. Ihm eilt der Ruf voraus, ein sympathischer, unruhiger Geselle zu sein, der sich intensiv mit seiner Rolle als Chef und seinem Führungsstil auseinandersetzt – in einem Unternehmen, das sich auf die Fahnen schreibt, moderne Arbeit und gute Führung zu leben. Intern beschreiben sie diese Arbeitsform als “Modern Workplace Innovation”, umgesetzt auf einem modernen Campus, der 2016 eingeweiht wurde (siehe Kasten).

Vorbei geht es also erst einmal am glänzend weißen Empfangsbereich durchs Drehkreuz hindurch hoch in den dritten Stock. In einer der bunt möblierten, so genannten Breakout-Areas begrüßt uns Karsten. Fester Händedruck, beidseitiges Küsschen und das “professionelle Du”: “Schön, dass ihr da seid!” – “Wir möchten mit dir übers Chefsein reden”, sagen wir. “Finde ich super!”, antwortet er. Der 46-Jährige spricht druckreif, schnell und mit sanfter, fast leiser Stimme.

Signify

Am Anfang stand ein neues Gesetz: Licht muss energieeffizienter werden, hieß es 2009 im EU-Glühlampenverbot. Dann kam LED. Seitdem befindet sich die Lichtbranche in einem starken Umbruch. Signify forscht an neuen Anwendungsgebieten wie zum Beispiel Embedded Lighting, das Licht in Objekte integriert. Einer der Bestseller ist die kabellose Lampe Hue, mit der sich individuelle Lichtszenarien kreieren lassen.

Karsten, seit 16 Jahren bist du als Führungskraft tätig, seit zwei Jahren als Signify-CEO für den deutschsprachigen Markt. Was gefällt dir am Chefsein? 

Ich kann hier dafür sorgen, dass unsere Mitarbeiter gut arbeiten können. Für mich bedeutet das, ich kann wirklich etwas bewegen. Wir arbeiten in der Lichtbranche – einem Geschäftsfeld, das sich durch die Einführung von LED in einem extremen Umbruch befindet. Da brauche ich Mitstreiter, die selbstständig denken und handeln und in ihrer Disziplin im Grunde besser sind als ich.

Es heißt immer: Mitarbeiter verlassen Chefs, nicht Unternehmen. Nur 20 Prozent der Arbeitnehmer fühlen sich von ihrem Chef motiviert. Welchen Anspruch hast du an dich als Führungskraft? 

Gute, moderne Führung darf man eigentlich nicht bemerken. Alle sollten wissen, was zu tun ist. Nur wenn die Führung gebraucht wird, erinnern sich die Mitarbeiter, dass es sie gibt.

Wie gelingt das?

Wir sind ein Konzern. Das Problem, das Leute in einem Konzern haben: Es gibt zig verschiedene Interessen von zig verschiedenen Seiten. Mein Job ist es, durch Überzeugen – nicht durch Überreden – Menschen dazu zu bringen, ihr Bestes zu tun. Oft stoßen sie irgendwann an Grenzen, weil es zu viele verschiedene Interessenslagen gibt. Und dann ist es meine Aufgabe, da zu sein und die notwendigen Entscheidungen zu treffen.

„Ich bin maximal authentisch, mit jedem Vor- und jedem Nachteil. Ich will greifbar sein.“

Karsten Vierke
Wie holt man das Beste aus einem Menschen heraus?

Zunächst gilt: Jeder Mensch ist anders. Ich muss überlegen, wer kann wo den besten Job machen und ist das, was jemand tut, das Richtige für die individuelle Persönlichkeit? Ich hatte schon hochkreative Mitarbeiter, die zum Beispiel Rahmenverträge mit Hotels verhandelt haben! Auf die Frage, ob das Spaß macht, schütteln die natürlich den Kopf. Dann muss ich reagieren.

Hinter der Geschichte

Über Karsten Vierke wussten wir vorab, dass er ein schwer beschäftigter Mann ist. Deshalb war der Vormittag auch weit im Voraus detailliert geplant und mit engen Zeitfenstern durchgetaktet. Dann aber kam alles ganz anders: Karsten geriet in Erzähllaune und wollte uns im Anschluss unbedingt noch zeigen, wie die neuen Ansätze für gute Führung auf der Fläche umgesetzt werden. Auf eine Tour durchs Unternehmen und über den Campus folgte ein Fotoshooting auf der Dachterrasse mit Tanzeinlage und eine Einführung ins Philips-Kantinenleben inklusive Verköstigung. Bis irgendwann seine Mitarbeiter drängten: Karsten, du musst jetzt wirklich, wirklich weiter.

Was zeichnet dich als Chef aus?

Ich bin maximal authentisch, mit jedem Vor- und jedem Nachteil. Ich will greifbar sein. Deshalb habe ich kein Chefbüro und sitze dort, wo auch alle anderen arbeiten. Ich habe keinen festen Schreibtisch mehr, wie alle anderen Mitarbeiter auch. Wenn ich durch die Gänge laufe und lächele, wissen alle, alles ist gut. Wenn nicht, fragen sie: Was ist los, Karsten? Und das sage ich ihnen dann auch.

Die vernetzte Beleuchtung gilt als eine der großen Zukunftsbranchen unserer Zeit. Um hier ganz vorne mitzuspielen, braucht ihr die besten Köpfe mit den innovativsten Ideen – die Querdenker, die gut Ausgebildeten. Wie gewinnt ihr die?

Wir sind hier eine ganz spezielle Truppe, 500 Mitarbeiter und trotzdem eine Familie. In Familien gibt es natürlich auch Streit und Zwist, aber am Ende halten wir zusammen. Bei uns läuft es deshalb so gut, weil der eine für den anderen kämpft und läuft. Und das intrinsisch, von sich heraus. Deshalb fühlen sich die Leute hier so wohl.

„Man geht nicht mehr allein des Geldes wegen in ein Unternehmen. Man geht dahin, wo man Teil einer Welt sein kann, die etwas verändert. Ich bin dafür da, dass wir unsere Versprechen einlösen und die Leute nicht intellektuell auslutschen.“

Karsten Vierke
Hast du einen Chef-Leitsatz?

Die Philosophie von Philips war schon immer: Du darfst jeden Fehler machen, aber du musst daraus lernen. Da stimme ich zu. Und für mich persönlich gilt: Wenn du dich anständig um die Mitarbeiter kümmerst, dann kümmern sie sich auch anständig um die Kunden. Das heißt, ich konzentriere mich nicht auf den Kunden, sondern auf mein Team. Wenn die Mitarbeiter verstehen, wohin wir steuern, geben sie das auch an die Kunden weiter.

Wie schafft ihr es, dass die Menschen, die Out-of-the-Box-Denkenden innerhalb des Corporate Systems “Signify” ihre Kreativität bewahren können?

Die Frage ist: Was motiviert die Leute zu uns zu kommen, auch die Gegen-den-Strom-Laufenden? Wir haben es hier mit einer Technologie zu tun, die noch am Anfang ihrer Entwicklung ist. Ich glaube, dass wir in naher Zukunft nur noch vernetzte Lichtpunkte verkaufen. In drei bis fünf Jahren gibt es fast jede Leuchte umsonst, das Geld machen wir dann mit Systemen, den verbundenen Services und neuen Dienstleistungen, die wir durch vernetzten Datenpunkte gewinnen. Und genau da liegt die Attraktivität: Die Menschen wissen, da kommt etwas auf uns zu, das komplett anders ist, als das, was Licht bislang war, und das ist reizvoll. Denn es stimmt ja, wovon immer die Rede ist: Man geht heute tatsächlich nicht mehr allein des Geldes wegen in ein Unternehmen. Sondern man geht dahin, wo man Teil einer Welt sein kann, die etwas verändert. Ich bin dafür da, dass wir unsere Versprechen einlösen und die Leute nicht intellektuell auslutschen. Kreativität bewahrt man am besten, indem man regelmäßig den Job wechselt. Wir sind ein Konzern und das hat Vor- und Nachteile. Der Nachteil ist: Wir sind groß. Der Vorteil ist: Wir sind groß.

Das neue Signify-/ Philips-Headquarter

2016 wurde das neue Philips- und Signify-Headquarter für die DACH-Region eröffnet. Die Idee war, mithilfe eines ganzheitlichen Gestaltungskonzepts, Flexibilität und Innovation zu steigern. Seitdem hat hier keine der 400 Mitarbeiter*innen noch einen festen Arbeitsplatz. Zentrale Breakout-Areas laden zum Smalltalk mit den Kolleg*innen aus der anderen Abteilung, Ruhezonen, Liege- und Stillräume, ein Eltern-Kind-Raum, Telefonzellen, Fokusräume für unterschiedlich große Teilnehmerzahlen und eine großzügige Dachterrasse sollen keine der individuellen Bedürfnisse offen lassen.

Wollte man früher seine Mitarbeiter glücklich machen, hat man ihnen Aufstieg und mehr Geld versprochen, heute sind die Ansprüche enorm vielfältig. Mit der wenigen Zeit, die du hast: Wie gelingt es dir, wirklich auf deine Mitarbeiter einzugehen?

Vor zwei Jahren haben wir ein Modell für gute Führung entwickelt und eingeführt. Dieses beinhaltet, dass jeder Mitarbeiter alle sechs Wochen ein einstündiges persönliches Gespräch mit seinem Chef führt.

Aus welcher Motivation heraus?

Statussymbole sind vielfältig geworden. Jeder hat einen anderen Treiber – Geld, Neugierde, Reputation. Wenn ich den Treiber kenne, kann ich besser auf die Menschen eingehen. Wir reden erst über den Menschen, dann über die Kollegen, dann über die Kunden und dann übers Business. Wir fragen immer zuerst: Wie geht’s dir? Wichtig ist, erst einmal aufzumachen. Ich erwarte von meinen Führungskräften, dass sie wissen, wie viele Kinder ihre Mitarbeiter haben, was der Partner macht. Meine Mitarbeiter dürfen zu keinem Zeitpunkt Angst haben, mir zu sagen, was sie belastet. Dann habe ich eine Blockade aufgebaut, die ich nicht mehr aufbrechen kann.

Vor drei Jahren habt ihr euer Büro-Konzept aufwändig überarbeitet, um die interne Kommunikation zu fördern. Es gibt jetzt anforderungsgerechte Arbeitsbereiche, keine festen Schreibtische, man arbeitet abteilungsübergreifend. Wie kommt das beim Team an?

Wir sind ein Industrieunternehmen, uns gibt es schon lange. Es ist nicht leicht bei den Mitarbeitern ein Mindset zu erlangen, das mit Unternehmen wie Google vergleichbar ist, die erst viel später entstanden sind als wir und deren Büros von Anfang an so aussahen. Zu verstehen, dass es gut ist, in einer agilen Umgebung ohne festen Schreibtisch zu arbeiten, in einem offenen Space zu sitzen, ist ein weiter Weg, aber das war klar und es lohnt sich.

Glaubt ihr daran, dass Menschen, die 20 Jahre in einer Unternehmenskultur geprägt wurden, die neuen Schritte mitgehen können?

Es kommt auf den Menschen an. Wir haben 60-Jährige, die gehen alles mit. Um zu spüren, ob sie Lust haben, und das Funkeln in ihren Augen zu sehen ist, müssen wir miteinander reden.

Und was sagst du zu dem Mitarbeiter, der seit 20 Jahren am gleichen Platz sitzt und ihn liebt mit seinem Familienfoto und seiner Pflanze?

Sei neugierig, sei offen und lass dich drauf ein.